Aceito em: 07/08/2024
Relação entre os círculos de controle de
qualidade e o processo de aprendizagem organizacional nas empresas catarinenses: como essa análise
fornece pistas sobre potenciais contribuições para o processo ESG?
Relationship
between quality control circles and organizational
learning process in Santa Catarina companies: How does this analysis provide
clues about potential
contributions to the ESG
process?
Varderlei Werlich1i, Orcid: https://orcid.org/0000-0002-9502-4253; Priscila Ferraz
Franczak2ii, Orcid: https://orcid.org/0000-0002-9549-7018; Marcelo Leandro de Borba3iii, Orcid: https://orcid.org/0000-0002-1940-5994; Denise Abatti Kasper Silva1iv*,
Orcid: https://orcid.org/0000-0002-2762-6818
1.
Universidade da Região de Joinville, Programa
de Mestrado em Engenharia de Processos, Joinville, SC, Brasil
2.
Universidade da Região de Joinville, Departamento das Engenharias e Exatas, Joinville, SC, Brasil
3.
Universidade da Região de Joinville, Programa
de Mestrado em Sistemas Produtivos, Joinville, SC, Brasil
*Autor correspondente: denise.abatti@univille.br; Rua Paulo
Malschitzki, 10, Joinville, Brasil, 89.219-710
Resumo
Este trabalho aponta
como os círculos de controle
de qualidade (QCC) contribuem para o processo de aprendizagem organizacional (AO) em empresas
associadas ao Núcleo de Círculos de Controle de Qualidade em Santa Catarina, Brasil. A pesquisa
baseou-se no modelo 4Is e em oito dimensões de AO por meio de questionário e análise quantitativa. Dos 5.855 membros
do QCC de 28 empresas, distribuíram-se 419 formulários englobando os três níveis
de participantes. Desses formulários, 272 retornaram e 242 foram
validados. Os resultados demonstraram que o QCC subsidia
três dimensões da AO e que os
membros e coordenadores percebem essas contribuições de forma distinta dos
líderes. Revelaram como os QCC promovem a AO, impulsionam a capacitação e o desenvolvimento dos empregados e auxiliam
os tomadores de decisão. À luz da literatura de vanguarda, revelou-se como essa comunidade de prática pode cooperar com ESG via algumas dimensões
de AO mediadas pela gestão do conhecimento.
Palavras-chave: programa de melhoria;
processos de aprendizagem; gestão do conhecimento.
Abstract
This work points out how quality control circles (QCC)
contribute to the organizational learning (OL)
process in companies
linked to Quality
Control Circles Nucleus
in Santa Catarina,
Brazil. The investigation was
based on the 4Is model and eight dimensions of OL through a questionnaire and a quantitative analysis.
Considering 5,855 QCC members from 28 enterprises, 419 forms were distributed
to the three levels of QCC
participants. Of them, 272 returned and 242 were validated. The results
demonstrated that QCC subsidizes three of the eight dimensions of the OL, and members and coordinators perceived these
contributions differently from their leaders. They also revealed how QCC
promote OL, boost employee training and development, and assist
decision-makers. Considering the cutting-edge literature, it was possible to
reveal how this community of practice can cooperate with ESG through some OL
dimensions mediated by knowledge management.
Keywords: improvement programs; learning
process; knowledge management.
Referência: Werlich, V., Franczak, P., Borba, M. L.,
& Silva, D. A. K. (2025).
Relação entre os círculos
de controle de qualidade e o processo de aprendizagem organizacional nas
empresas catarinenses: como essa análise fornece pistas sobre potenciais contribuições para o
processo ESG?. Gestão &
Regionalidade, v.41, e20259318.
https//doi.org/10.13037/gr.vol41.e20259318
1 Introdução
Uma das práticas de gestão da qualidade total (TQM) é o
círculo de controle da qualidade (CCQ).
A metodologia do CCQ, introduzida por Deming, Juran, Crosby e outros há mais de 70 anos, tem como objetivo
melhorar a qualidade dos processos e dos produtos, dar força motivacional aos
trabalhadores, criar um ambiente agradável que contribua para o desenvolvimento
dos profissionais e aumentar o potencial de crescimento e a competitividade das
empresas (Aljaffan, 2017; Hamaguchi & Ramos, 2023; Reza, 2020).
No Brasil, o sistema TQM,
principalmente as práticas de CCQ continuam a desempenhar um papel importante
nas indústrias porque está enraizado na cultura organizacional (Hamaguchi &
Ramos, 2023). Especialmente para os trabalhadores que atuam chão de fábrica, a participação no CCQ contribui
para a percepção de pertencimento à empresa, permite o envolvimento dos trabalhadores, incentiva-os a pensar em soluções e a partilhar ideias e iniciativas que os mantêm motivados (Lagares, 2011).
Inclusive, a adaptação do CCQ que o Brasil fez, entrelaçando-o à organização,
promove o engajamento dos trabalhadores e gestores
(Ferro & Grande, 1997).
De outra forma, pode-se considerar
que os grupos de CCQ estavam acostumados a serem desafiados a pensar em
soluções de forma cooperativa, buscar alternativas para os processos internos
da empresa e manterem-se engajados na análise dos novos desafios apresentados
neste século, como a agenda ESG (Xia, 2022). Num cenário em que há uma
diminuição da expectativa de emprego ao longo da vida e um aumento de
trabalhadores temporários, o voluntariado para participar de CCQ diminuiu, e a
resistência dos empregados em serem obrigados a participar de CCQ de forma não
remunerada aumentou (Hamaguchi & Ramos, 2023). Assegurar
o registro de eventos no CCQ pode ser crucial
para reduzir a distância
e o tempo entre o processo de criação/readaptação e inovação e a manutenção de
uma intensa aprendizagem organizacional (AO).
O processo de AO inicia-se quando
alguém adquire conhecimento e o partilha com outras pessoas ou grupos da
organização, seguido de um registro das ideias que podem ser discutidas e testadas (Manfredini et al., 2017; Vera &
Crossan, 2003). Assim,
a AO é entendida como uma
construção social em que o conhecimento desenvolvido individualmente será
direcionado para os objetivos organizacionais e, em momentos de
“desconstrução”, desenvolverá a necessidade de desaprender para aprender. As organizações só aprendem graças às experiências e ações dos indivíduos. Ademais, o
conhecimento pessoal não é transferido de forma imediata ou
independente para uma organização, o que significa que as pessoas são a chave
para isso (Antunes & Pinheiro, 2020; Steil, 2006).
Além disso, é possível observar a
convergência entre a metodologia de CCQ e a AO. Por meio das atividades de CCQ, os empregados adquirem
conhecimentos sobre como trabalhar
em conjunto para melhorar a atuação da organização, resultando na possibilidade
de desenvolvimento das habilidades do indivíduo nos grupos que compartilham
seus conhecimentos, permitindo melhorar os processos, contribuindo para os
processos de aprendizagem e para a redução de custos (Blaga & Jozsef,
2014). Esses grupos podem ser considerados um ambiente de aprendizagem e
desenvolvimento individual e grupal, e o conhecimento pode fluir do indivíduo
para a organização e vice-versa. Isso é consistente com o modelo
de AO (Crossan et al., 1999). Além do mais, a AO é um constructo complexo
baseado num conjunto de dimensões. Considerando isso, Templeton et al.
(2002) desenvolveram um modelo para avaliar o constructo AO, e esse modelo foi
validado no contexto brasileiro.
Previamente, uma
investigação realizada por Fodra (2019) identificou poucos estudos que analisaram a relação entre CCQ e a AO no Brasil
(Campos, 2004; Chiva et al., 2007; Melo
& Vasconcelos, 2007; Souza et al., 2020). Assim, este
trabalho teve como objetivo avaliar se existe relação entre o processo de CCQ e
o processo de AO no âmbito do Núcleo de Círculos de Controle de Qualidade em
Santa Catarina, Brasil, e lançar luz sobre como esses grupos podem cooperar
para superar alguns desafios, especificamente ESG.
2 Referencial Teórico e Hipóteses
As empresas precisam servir os clientes de forma
satisfatória e transformar a visão da qualidade para o cliente, associando-o
aos objetivos das organizações, à filosofia da melhoria contínua e da qualidade (Carpinetti et al., 2007). A melhoria contínua
é um processo sistemático
na empresa que envolve, desde
os recursos físicos,
à aprendizagem dos colaboradores com foco
no seu melhor desempenho, fornecendo ferramentas analíticas e de gestão
autônomas para reavaliar e atingir os seus objetivos (Manfredini et al., 2017;
Vivone & Junior, 2017). O CCQ é um desses instrumentos.
As vantagens da aplicação da
metodologia CCQ, para além dos ganhos financeiros, envolvem a saúde, a segurança, a qualidade e a satisfação interna, quando se melhora a atividade
dos colaboradores, ou o ambiente externo e quando se melhora a qualidade do
produto (Hommerding, 2011).
Os grupos de CCQ contém de 5 a 12 membros
que podem vir de diferentes
áreas ou
setores da empresa
(Sato, 2019). Os grupos são compostos por:
• Líder: tem como principal atividade
garantir as condições para a realização das reuniões, fornecer material explicativo sobre o CCQ, conduzir as reuniões e incentivar a participação de todos.
- Membros:
colaboradores que, voluntariamente,
realizam estudos de projetos
identificando as possíveis causas dos problemas, sugerindo oportunidades
de melhoria;
- Secretário: membro responsável por registar, relatar
e arquivar todos
os assuntos das reuniões;
-
Coordenador: responsável pela organização dos eventos e treinamentos do CCQ, acompanhamento dos projetos e consolidação
dos dados e resultados do programa.
Para o progresso das equipes, o CCQ
é comprometido e incentivado a ampliar a sua formação, e as atividades de CCQ
encorajam os membros a desenvolverem a criatividade relacionada com o trabalho
e a inovação baseada no grupo (Chen & Kuo, 2011). O desenvolvimento de cada
atividade requer um nível de conhecimento que é enriquecido na aplicabilidade das ferramentas da qualidade,
instigando o crescimento pessoal e possibilitando a evolução das habilidades, como analisar, planejar,
realizar mudanças no ambiente de trabalho,
participar, ou atuar, no processo
e no apoio à formação
de equipes de trabalho que possuem um potencial produtivo acima da média em
relação às equipes homogêneas, pois possuem experiências e perspectivas
diferentes, facilitando o surgimento de ideias e iniciativas transformadoras
(Adler & Gundersen, 2008; Moinhos & Mattioda, 2011).
Por isso, as empresas
buscam formar equipes
mais ágeis para ajudá-la a atingir as metas
e acelerar seus processos. Um estudo que analisou os desafios de três equipes
de duas empresas multinacionais e abordou questões sobre liderança,
cultura nacional e aprendizagem, foi possível identificar que a diversidade
vivenciada entre elas foi essencial para estimular os resultados do projeto
(Moraes et al., 2020). Eles observaram entre o grupo a pluralidade de idade,
religião, sexo e experiência
acadêmica e que as diferenças de opiniões geravam debates e mais dinamismo,
contribuindo para selecionar as melhores ideias e resultados.
Na literatura sobre AO, buscou-se verificar possíveis relações
entre esse tema e o CCQ
e identificar alguns modelos e escalas. A AO é multidisciplinar, criando
a necessidade de maior
consenso para atuar em diversos
campos: inovação de produtos, mudança, estratégia, cultura organizacional e
processamento de informações (Crossan et al., 1999).
Existem duas visões sobre AO, uma
como um processo, e outra como um resultado (Tsang, 1997). Este artigo considera a AO como um processo em que o
indivíduo se torna um agente de aprendizagem, acumulando informações e
conhecimentos que permitem explicar como os grupos e associações aprendem (Antonello & Godoy, 2011).
A AO no contexto do CCQ traz
diversas percepções sobre essas contribuições, pois utiliza ferramentas de
análise, possibilitando identificar uma causa raiz, usar um método de solução
de problemas, garantindo sua eficácia (Campos, 2004), contribuindo para a
institucionalização de processos e registrando na “memória” da organização
(Fischer & Silva, 2004). Essa
aprendizagem proporcionada pelos ambientes é identificada como um movimento
que contribui para a melhoria contínua dos processos nas organizações mantendo experiências nos seguintes
aspectos: persistência, liderança, aprendizagem, flexibilidade, comprometimento com as diretrizes da
empresa, autonomia e reconhecimento (Lizarelli & Alliprandini, 2006; Melo
& Vasconcelos, 2007). Nesse contexto, o CCQ é um ambiente favorável para a
AO, e o tratamento das informações auxilia na gestão das experiências
individuais, pois esse processo contribui para a sistematização do conhecimento
na organização e para suprir as necessidades da empresa com foco nas vantagens
competitivas (Matthews et al., 2017).
Empresas com altos níveis de
aprendizagem possuem um alto potencial de superação, principalmente empresas
instaladas em economias em desenvolvimento, que podem acrescer seu potencial às
soluções já exploradas em economias avançadas, reduzindo o custo de desenvolvimento
do conhecimento (Santos-Vijande et al., 2012; Zhao et al., 2011).
Além disso, a literatura indica que sistemas
de controle de qualidade, incluindo o CCQ, demonstraram
contribuir para o desempenho organizacional, pelo menos no setor de serviços,
mediado pela aprendizagem organizacional (Saud, 2019).
Nesse sentido, a
aprendizagem de novas competências individuais tem o potencial de alavancar a
aprendizagem da organização quando:
- esses indivíduos conseguem transformar o conhecimento abstrato aprendido
cognitivamente
em ações ou comportamentos voltados
para os propósitos organizacionais;
- o conhecimento é partilhado ou distribuído entre os
membros da organização;
-
os resultados da aprendizagem (as competências desenvolvidas) são incorporados nos processos, na estrutura ou na cultura
organizacional (Steil, 2006).
A
avaliação da AO ocorre
com o desenvolvimento das tarefas
rotineiras de todos e,
em sua maioria, com caráter realista ocorrendo de maneira formal e informal,
dependendo das necessidades e atividades dos indivíduos (Souza et al., 2020). A
aprendizagem formal ocorre com estrutura e uma intenção voltada para os
interesses da empresa ou do empregado, e a aprendizagem informal ocorre no cotidiano e está associada
a demandas imediatas relacionadas ao desempenho do trabalho.
Campos (2004) reforçou que o CCQ é
uma oportunidade de treinamento pessoal e em equipe. Melo e Vasconcelos (2007)
afirmaram que o CCQ é um ambiente
dinâmico favorável à AO, avaliando como ela ocorre
em uma concessionária de motocicletas. Foi possível constatar que os funcionários aprenderam
através das relações entre eles, seja na informalidade das atividades ou quando
trazem soluções rápidas proporcionadas com a disponibilidade de informações da empresa e treinamentos em serviço, revistas
técnicas e manuais,
mostrando que a aprendizagem individual ocorre de tácito para tácito, através
da interação entre eles (Souza
et al., 2020).
Considerando a AO
e o CCQ como temas centrais, Fodra (2019), por meio de um levantamento de 1997 a 2017, enfatizou
os trabalhos realizados no Brasil. Essa síntese
evidenciou os estudos relacionando o CCQ à AO no Brasil
(e.g., Chiva et al., 2007; Melo & Vasconcelos, 2007), embora o CCQ tenha reconhecida sua contribuição para o ambiente
fabril. Em geral, todos os trabalhos apontaram para a melhoria contínua
dos processos, e, para todas as empresas, o público envolvido foi
exclusivamente os membros dos grupos de CCQ.
Correia-Lima et al. (2017) observaram que as escalas de
AO são compostas por itens que medem o comportamento individual ou social e as caraterísticas organizacionais, utilizando
dimensões teóricas operacionais que variam. Identificaram 24 escalas, sendo que
11 foram classificadas na categoria que mede processos e resultados da AO,
possibilitando trazer métodos e medidas que avaliam gradativamente, e verificam
o fenômeno ocorrido. O uso de escalas é estratégico, pois reduz os problemas teóricos
e empíricos, possibilitando a geração de instrumentos com precisão e exatidão,
comparabilidade e acúmulo de resultados de pesquisas empíricas. Na perspectiva
dos praticantes, resultados de pesquisas com maior precisão contribuem para aumentar a efetividade das decisões e das práticas
relacionadas à aprendizagem nas organizações.
Ao desenvolverem uma escala para
avaliação empírica do processo de aprendizagem organizacional, Templeton et
al. (2002) estabeleceram e testaram uma escala unifatorial no contexto norte-americano, num estudo com 119 empresas
de alta tecnologia. Essa escala avalia o caráter multidimensional da
aprendizagem em um conjunto de informação de diferentes fatores, organizados em
dimensões e apresentadas no Quadro 1.
Quadro 1
As oito dimensões da Aprendizagem
Organizacional e respectivas descrições
|
DIMENSÕES
|
DESCRIÇÃO DOS ITENS
|
|
Consciência
|
Grau em que os membros da
organização conhecem as fontes de informação organizacional chave e a sua
aplicabilidade aos problemas de cada área/setor/departamento.
|
|
Comunicação
|
Nível de comunicação existente entre
os membros da organização, incluindo a utilização e acessibilidade às
tecnologias de comunicação.
|
|
Avaliação de desempenho
|
Comparação entre
o desempenho relacionado com os processos e resultados e os
objetivos organizacionais.
|
|
Desenvolvimento
Intelectual
|
Desenvolvimento da experiência, dos conhecimentos e das competências dos trabalhadores.
|
|
Adaptabilidade ao ambiente
|
Relação entre
as respostas organizacionais e as mudanças ambientais.
|
|
Aprendizagem social
|
Como
os membros aprendem sobre os interesses da organização através
dos
canais sociais.
|
|
Gestão do capital intelectual
|
Como é que a organização gere
os conhecimentos, as competências ou outro
capital intelectual para obter ganhos estratégicos a longo prazo.
|
|
Esforço organizacional
|
A medida em que a organização capitaliza o conhecimento, as práticas e as
capacidades internas de outras organizações.
|
Fonte: Adaptado
de Templeton et al. (2002)
Souza e Trez (2006)
adaptaram e validaram essa escala para o contexto
brasileiro,
possibilitando avaliar a percepção dos envolvidos e o
quanto eles percebem cada uma das dimensões ocorrendo.
Ao avaliar o envolvimento dos níveis individual, grupal e organizacional, é importante descrever
como o conhecimento pessoal é
distribuído através de uma organização,
delineando e possibilitando a AO. Os quatro processos inter-relacionados desse
modelo de AO são: intuição, interpretação, integração e institucionalização. A intuição está relacionada com a pré-consciência dos padrões e
possibilidades das experiências individuais. A
interpretação explica ações, percepções ou ideias para o participante,
ou para outras pessoas, atuando no
processo e abrange os níveis
individual e de grupo. A
integração é a ação de compreensão e partilha entre os participantes em que o diálogo é crucial. A institucionalização é o processo
de assegurar que as ações de rotina têm lugar. A incorporação da aprendizagem ocorre
de indivíduos para grupos
institucionalizando-se por meio de sistemas, estruturas, procedimentos e
estratégias. Esse modelo é conhecido como os “4Is” (Crossan et al.,
1999) e foi adaptado e validado para o contexto brasileiro por Branquehais e
Garcia (2016).
De acordo com Vera e Crossan (2003), a AO começa quando os indivíduos partilham
os seus conhecimentos com os outros, o que acontece em equipes de CCQ.
Igualmente importante é que a relação entre a AO com a ESG (integração com estratégias e operações) poder ser um processo por meio
do qual a experiência é convertida em conhecimento tácito e explícito
e, em sentido inverso, a aprendizagem e a aquisição
de conhecimentos na prática da ESG afetarão
o desempenho futuro da ESG
(Argote et al., 2021). Pouca atenção
tem sido dada à análise
de como a ESG pode ser adotada
por toda a organização. Isso foi observado
em uma revisão que abrange
57 artigos de periódicos
acadêmicos revisados por pares publicados de 2001 a 2021. Xia (2022) estruturou uma avaliação abrangente da relação entre AO e ESG, destacando que a aprendizagem organizacional relacionada com ESG é crucial para o desempenho ESG. Para facilitar
a estratégia ESG por meio de pessoas e processos, o autor baseou-se na
aprendizagem de ciclo único sobre o processo (ou seja, sistema de controle,
tomada de decisão, ética, equilíbrio de gênero,
gestão de recursos humanos, gestão do conhecimento, gestão de riscos e
treinamento) e aprendizagem de ciclo duplo sobre os papéis das pessoas (ou seja, praticantes, profissionais,
gerentes e equipe de alta administração).
Para a relação entre melhoria
contínua e AO, Souza (2018) identificou os processos individuais, grupais e
organizacionais do setor de manutenção, evidenciando essa aprendizagem e avaliando essa contribuição. Fodra
(2019) avaliou, a partir dos participantes do CCQ, que esse programa contribuía para
as dimensões da AO em uma empresa do segmento têxtil de Santa Catarina.
O estado de Santa Catarina
apresenta diversidade econômica, potencializando seu desenvolvimento (Freitas,
2019). Nesse contexto, em 1999 foi
criado no estado um Núcleo de Círculos de Controle de
Qualidade. Uma instituição sem fins lucrativos que acredita na valorização do
trabalho entre equipes para o desenvolvimento sustentável (QCCsc, 2019).
Diante do exposto, este estudo
assumiu as seguintes hipóteses:
• H1: Os grupos de
CCQ operam no modelo dos 4Is;
• H2: A contribuição dos grupos de CCQ para a AO é percebida
pelos coordenadores de forma
diferente dos membros
desses grupos;
• H3: A contribuição dos grupos de CCQ para a AO ocorre em apenas algumas
das oito
dimensões estabelecidas por Templeton et al. (2002).
Além disso,
considerando as descobertas teóricas de que a AO pode dar suporte aos
fatores e mecanismos
fundamentais para impulsionar o desempenho ESG (Xia, 2022), tornou-
se possível explorar
os principais resultados deste trabalho para enfrentar como os grupos
CCQ
poderiam ajudar
as empresas a integrar fatores ESG.
3 Metodologia
Para abordar a relação entre o CCQ e a AO, avaliando como
os participantes do CCQ que compõem o Núcleo dos Círculos de Controle de
Qualidade percebem suas contribuições para o processo de AO, a pesquisa foi concebida e desenvolvida de acordo com o
apresentado na Figura 1. Utilizou-se uma abordagem
quantitativa, por meio de um questionário,
para tratar o modelo 4I e as oito dimensões no âmbito das três categorias de participantes do CCQ, ou seja,
coordenadores, líderes e membros do CCQ.
Figura 1
Fluxograma usado no desenvolvimento do trabalho
3.1 Procedimento experimental e delimitação da
amostra
Os termos OL, QCC, improvement programs, learning
processes, ESG, e algumas combinações desses termos, em inglês e em
português, orientaram a revisão da literatura.
Os convites foram feitos por meio
de ligação telefônica para os coordenadores dos escritórios regionais e por
e-mail, para detalhar e esclarecer como o instrumento de pesquisa deveria ser
aplicado e como deveria ser o retorno; foi
realizada uma reunião com o
presidente do núcleo no estado, em fevereiro de 2019. Em seguida, os
coordenadores distribuíram os questionários aos associados e aos líderes de
suas empresas. A população da pesquisa foi estimada em 5.855 participantes de
CCQ em 28 empresas pertencentes ao Núcleo de Círculos de Controle de Qualidade.
Considerando que o “N” era conhecido neste caso, foi possível determinar um
tamanho de amostra de 227 pessoas (Gonçalves et al., 2004).
Além dos 31 itens
da escala de aprendizagem proposta por Templeton et al. (2002), o questionário continha
um conjunto de frases
(itens). Eram nove questões
que permitiram obter
dados demográficos e mais quatro questões
relacionadas ao modelo dos “4Is” (Apêndice 1). Uma escala Likert de 5 níveis
foi usada para expresser o grau de concordância, desde “Discordo
totalmente” até “Concordo totalmente”. Para aplicar
o instrumento, houve a autorização previa do Comitê de Ética em Pesquisa com Seres Humanos (nº.
3.088.397).
3.2
Análise dos dados
Dentre os 419 questionários
distribuídos, 272 retornaram, sobre eles foram utilizados como critérios de
exclusão: formulários não preenchidos completamente ou sem a assinatura no
Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) autorizando o uso dos dados e
que levou a 234 formulários aptos. Cada dimensão da AO e as respostas do modelo
dos 4Is foram submetidas ao teste de confiabilidade utilizando o coeficiente
alfa de Cronbach (α). Essas análises rodaram no Minitab® 2018 e foram divididas
em dois eixos.
·
Eixo 1: os níveis
e processos no modelo 4Is. Nesse eixo, além do coeficiente α, o teste de normalidade sustenta a escolha
do teste estatístico a ser utilizado considerando o nível de significância de α
= 0,05. Posteriormente, foi utilizado o teste de Kruskal-Wallis para comparar
as respostas dos coordenadores, líderes e membros do CCQ, avaliar o perfil dos
respondentes e a percepção da contribuição do CCQ para a AO, incluindo a
análise de correlação entre as categorias dos participantes.
·
Eixo 2: as
oito dimensões da AO. Os resultados dos graus de confiabilidade foram
distribuídos no gráfico usando uma linha vermelha para indicar a confiabilidade
mínima. α = 0.6 (Hair et al., 2009).
Após verificar o grau de confiabilidade do questionário e discutir
esses resultados, para identificar os
temas principais de cada um dos grupos de respondentes, foi aplicada a análise
de componentes principais (ACP, PCA – sigla em inglês),
usando o software RStudio 4.0.3 (R Core Team, 2020), e um conjunto de sentenças expressando
cada componente principal (CP) foi organizado em uma tabela.
4 Resultados e discussão
4.1
Análise do resultado do questionário
Nessa fase participaram 23 empresas. Dos 272
questionários devolvidos, 38 foram descartados, representando um retorno de 86%
dos enviados e 56% do total de questionários aplicados. Além disso, o número de
instrumentos válidos para a análise
(234) ficou 3% acima dos 227 inicialmente calculados. Analisando as respostas
válidas, os eixos 1 e 2 ajudaram a compreender a relação entre CCQ e AO.
Eixo 1: Percepções do modelo dos
4Is
A Tabela 2 resume os resultados considerando o conjunto
(total) e a classificação por tamanho da empresa.
Uma vez que o grau de confiabilidade, em relação às questões específicas do modelo 4Is, foi α ≥ 0,7,
este sugere que o CCQ opera de acordo com o modelo 4Is, independentemente do
tamanho das empresas.
Tabela 2
Índices de confiabilidade (a) de todos
os entrevistados e classificação por tamanho da empresa.
|
Alfa de Cronbach
|
|
Toda a amostra
|
Agrupado por tamanho de empresa
|
|
Grande
|
Média
|
Pequena
|
|
0,76
|
0,71
|
0,82
|
0,75
|
Para essa mesma questão, Fodra et al. (2021) apresentaram
resultados semelhantes quando aplicados a grupos de CCQ no contexto
de uma indústria têxtil em Santa Catarina. De fato, tanto no
pré-teste quanto no estudo principal, os índices de confiabilidade alcançados
foram de 0,72 e 0,77, respetivamente, indicando que ambos atingiram um nível
seguro de confiabilidade.
De acordo com o objetivo da metodologia do CCQ, a
participação em grupo permite que os colaboradores vivenciem a liderança num
ambiente intencional (Melo & Vasconcelos, 2007). A cada final de ciclo, os
membros são avaliados pelos pares sobre seu desempenho e indicam alguém para
assumir a liderança. Além disso, essa dinâmica gera competências de liderança,
o que significa que o CCQ contribui para a AO, validando a H1 sugerida neste trabalho.
O teste de normalidade alcançou p = 0,02868 para o
conjunto de respondentes, indicando que as amostras não seguem uma distribuição normal,
mas sim uma distribuição não paramétrica. Os valores de p do teste
de Kruskal-Wallis, comparando as médias dos coordenadores e membros foram, 6,118e-05 e 0,0079, respetivamente, enquanto para os líderes
foi de p = 0,0639. Os membros e coordenadores apresentaram valores de p menores
que 0,05, sugerindo que percebem o processo de AO ocorrendo entre os três
níveis e por meio dos processos do modelo 4I. Os resultados dos líderes
chamaram a atenção, pois esses indivíduos fazem a ponte entre os coordenadores
e os membros de CCQ. Normalmente, possuem um conhecimento mais profundo sobre a
gestão da empresa e parecem não identificar o processo de AO. Além disso, o
entendimento e o alinhamento entre gestores e empregados contribuem
positivamente para o desempenho dos trabalhadores (Tafvelin et al., 2017).
Esses resultados rejeitam a H2.
Eixo 2: As oito dimensões da aprendizagem organizacional
Quanto às dimensões da AO, a Figura 2 apresenta as variações do grau de confiabilidade
por dimensão e porte das empresas que fazem parte do Núcleo dos Círculos de
Controle de Qualidade. Esses resultados evidenciaram três dimensões:
consciência, avaliação de desempenho e desenvolvimento intelectual.
Independentemente do tamanho das empresas, a dimensão consciência apresentou α ≥
0,61. Esses resultados sugeriram que os
participantes do CCQ têm consciência de seus conhecimentos para servir à
empresa. Quando necessário, eles buscam informações junto à organização e orientam os problemas para que as equipes tragam
soluções. Souza e Trez (2006) destacaram a consciência em grandes
empresas. Os empregados possuem uma estrutura para gerenciar as informações e
controlar os processos, permitindo que os participantes do CCQ tenham acesso
às informações fornecidas pela empresa
e saibam onde encontrá-las. Os grupos
de CCQ de médias
e pequenas empresas
aprenderam que nas grandes há uma contribuição positiva desse núcleo para
as empresas catarinenses.
Figura 2
Distribuição do alfa de Cronbach para cada dimensão
da AO classificada de acordo
com o tamanho da empresa.
Fonte: Elaboração
própria.
A avaliação de desempenho surgiu
tanto nos CCQs das empresas de médio (α = 0,62) quanto nas de pequeno porte (α
= 0,61). Essa dimensão mostra o quanto a qualidade das informações detalhadas
do processo e compartilhadas com os membros do CCQ, incentivados pelos gestores e encorajados pelos
resultados da empresa ajuda a desenvolver o programa e os integrantes. O desenvolvimento intelectual emergiu no CCQ das empresas de médio porte (α = 0,69), confirmando que os membros
percebem a interação que ocorre com os clientes ou fornecedores, bem como com
as equipes de CCQ de outras empresas, além de contribuírem para o
desenvolvimento de técnicos/especialistas na organização.
As duas últimas dimensões mostram a
importância do conhecimento tácito para melhorar o desempenho das empresas
e corroboram com outro estudo
com pequenas e médias empresas (Venkatachalam et al., 2020).
Considerando o grau de
confiabilidade sobre as dimensões da AO (Figura 3), a dimensão consciência foi
identificada pelas três categorias de respondentes, evidenciando que elas
percebem o conhecimento servindo à empresa
e confirmando que têm acesso
à informação e sabem onde
procurar para buscar soluções para
os problemas das diferentes organizações. A comunicação foi destacada pelos
coordenadores (α = 0,66) e líderes (α = 0,62),
sugerindo que eles têm mais acesso
aos meios de comunicação, que são incentivados a se comunicar, além de terem mais
apoio do que os integrantes, possivelmente pela representatividade que esses
integrantes têm entre as equipes.
Figura 3
O grau de confiabilidade definido para cada
dimensão de aprendizagem organizacional foi compilado para todas as amostras e
por categoria de participantes do círculo de controle de qualidade.
Fonte: Elaboração Própria.
Apenas os membros do CCQ validaram
o desenvolvimento intelectual (α = 0,64). Verifica-se que eles percebem que o
CCQ contribui para o desenvolvimento de técnicos e especialistas internos da
empresa, realizando treinamentos em outras áreas para além das que atuam e
mostrando o relacionamento entre clientes, fornecedores e com outros membros de
CCQ de outras empresas.
Por outro lado, os líderes
validaram a avaliação de desempenho (α = 0,61); eles percebem que o CCQ mantém informações detalhadas sobre o
desenvolvimento do programa. Como
responsáveis pelo programa, eles têm acesso aos dados da empresa e são incentivados a utilizarem as ferramentas
para tomadas de decisões mais estruturadas.
Esses resultados
indicam que o CCQ contribui para a AO em algumas e não em todas as dimensões
verificadas, e confirmam a H3.
As dimensões validadas suportam uma
ou mais das quatro dimensões da gestão do conhecimento: aquisição, criação, partilha e aplicação (Zhang et al., 2021). A consciência está
relacionada com a aquisição, uma vez que a informação essencial disponível
ajuda a resolver problemas; a comunicação inclui os diferentes meios para esse
processo e baseia-se na aquisição e partilha de conhecimento; a avaliação de
desempenho conduz o desempenho do processo a resultados que podem ser ligados à
aplicação; e, por último, o desenvolvimento intelectual assume um ambiente
que permite desenvolver capacidades especializadas por meio de experiências e contribui para a aquisição e
partilha. Num olhar amplo, contribui para as quatro dimensões da gestão do
conhecimento.
4.2 Destaques da análise de componentes principais (ACP): O que pode ser utilizado para levar os grupos do círculo de
controle de qualidade a cooperar com o ESG?
Conforme a categoria dos respondentes, foi possível
produzir sentenças (Tabela 3) baseadas na ACP e destaques que elucidam como a atuação
em pontos específicos da dinâmica dos grupos
de CCQ pode melhorar sua colaboração com a AO em indústrias de Santa Catarina.
Tabela 3
Resumo das frases
estruturadas com base na análise de componentes principais.
|
|
Estruturas de frases baseadas na análise de componentes principais
|
|
Membros
|
RC1M: A troca de experiências e conhecimentos nos
grupos do Círculo de Controle de Qualidade (CCQ) contribui para o desenvolvimento das equipes de trabalho e
para a institucionalização das atividades.
No entanto, existe
um certo desconforto dos membros em receber problemas da administração para
resolução por meio do CCQ (devido à baixa correlação da afirmação
correspondente a este item).
|
|
RC5M: A administração está disposta a fornecer ferramentas para a interação e o conhecimento, e os membros
sentem essa abertura.
|
|
RC2M: Certas informações e ideias são partilhadas
apenas entre os membros do CCQ e as informações são armazenadas por eles.
|
|
RC4M: O feedback obtido pela gestão
por meio do CCQ apoia
o crescimento das empresas.
|
|
RC9M: Os indicadores que eles geram
auxiliam no desenvolvimento
da empresa.
|
|
RC10M: Os indicadores gerados no CCQ são relevantes para a empresa.
|
|
RC8M: Eles acessam treinamentos essenciais para
a empresa.
|
|
RC3M: A comunicação entre os membros
é facilitada.
|
|
RC6M: Está claro
para os membros quem gerencia as informações.
|
|
RC7M: A empresa deve comunicar claramente sobre os desenvolvimentos recentes com os membros, e o CCQ
não fornece
treinamento interno para os membros.
|
|
Líderes
|
RC1L: A comunicação e as ideias
fluem entre os membros, incentivadas pela gestão.
|
|
RC3L: Há incentivo para treinamento de membros do CCQ e a
interação com clientes e
fornecedores, mas é preciso estar atento às estratégias de seus concorrentes.
|
|
RC2L: É necessário comunicar melhor as informações, como
conquistas, planilhas e ideias aos
integrantes.
|
|
RC4L: A informação está disponível, mas a partilha dessa informação precisa
ser melhorada.
|
|
RC10L: Os membros estão cientes da importância dos grupos CCQ para a empresa.
|
|
RC9L: Existem ferramentas suficientes para a
comunicação da equipe e nenhuma resistência às mudanças tecnológicas.
|
|
RC5L: Os líderes
estão cientes de que há pessoas qualificadas no CCQ para
estar na empresa.
|
|
RC7L: Não há relevância em relação às experiências individuais e de grupo;
o conhecimento compartilhado é baseado em dados da empresa.
|
|
Coordenadores
|
RC1C: A
comunicação entre os membros é incentivada
pela gerência, e as informações necessárias estão disponíveis.
|
|
RC2C: Não há estímulo para
capacitação interna dos
membros do CCQ, priorizando a incorporação de novos
participantes já capacitados, e há retenção de algumas informações por parte desses gestores.
|
|
RC4C: Os membros do CCQ sabem
da sua importância para a empresa
e têm as ferramentas de comunicação
|
|
|
Estruturas de frases baseadas na análise de componentes principais
|
|
|
adequadas.
|
|
RC3C: Há oportunidades de desenvolvimento pessoal para os participantes do CCQ em áreas diferentes daquelas em que estão
trabalhando atualmente.
|
|
RC8C: Há compartilhamento de informações sobre
resultados, clientes e fornecedores.
|
|
RC5C: CCQ conta
com uma equipe
com competências importantes para a empresa.
|
|
RC7C: Há compartilhamento de informações porque
há pessoas designadas para gerenciar esse
fluxo.
|
|
RC6C: Mudança em algumas práticas ainda gera resistência entre associados.
|
|
RC9C: A comunicação sobre o progresso alcançado pela empresa
deve ser formal.
|
|
RC10C: Não há incentivo
para as contribuições dos participantes do CCQ para o crescimento da empresa.
|
Observando os resultados da ACP dos membros, frente aos
processos 4Is e aos construtos da AO, foi possível verificar que os principais
temas foram focados nos processos de conscientização (RC5M,
RC4M, RC9M e RC10M), comunicação (RC3M, RC6M e RC7M),
integração (RC1M e RC2M) e institucionalização (RC1M
e RC2M). O RC1M, de certa forma, evidencia o valor do conhecimento
gerado no grupo.
Os líderes também
percebem a comunicação (RC1L, RC2L e RC9L), até mesmo como
consciência (RC9L, RC10L e RC5L).
Os coordenadores assumem que a direção apoia a
comunicação entre os membros (RC1C) e oferece ferramentas para tal (RC4C). No
entanto, parte da comunicação da direção com os membros do CCQ ocorre de
maneira informal (RC9C). Reconhecem que os membros sabem o seu valor para a
empresa (RC5C), mas precisa ser esclarecido (RC10C). Perante os constructos da
AO, um plano sobre o desenvolvimento intelectual poderia ser uma estratégia
essencial, e os RC2C e RC3C corroboram isso.
Comparando os resultados por tipo de participante do CCQ, chamaram a atenção as
sentenças RC2C × RC3L e RC6C × RC9L. Essas percepções opostas
demonstram o desempenho dos líderes em identificar alguma insatisfação dos membros e mediar essa insatisfação,
ao mesmo tempo em que reconhecem alguma
resistência à mudança. Além disso, o confronto da RC8C com a RC4L esclarece que os líderes
identificam alguns entraves
no processo de socialização nos grupos de CCQ que os coordenadores não percebem ou externam.
Além disso, a RC1, tanto
para os líderes quanto para os coordenadores, direciona no mesmo
sentido e denota que, no contexto da liderança de CCQ, há o mesmo
entendimento, ou seja, é papel deles estimular a comunicação direta e
transparente entre os membros dos grupos,
a fim de facilitar a solução de problemas e gerar oportunidades. Essa
convergência pode ser atribuída à condição dos líderes na hierarquia do CCQ, uma vez que eles atuam como
moderadores entre os membros e os coordenadores, e mesmo sendo de empresas
e microrregiões diferentes de Santa Catarina,
todos os entrevistados pertencentes
ao Núcleo dos Círculos de Controle
de Qualidade e compartilharam muitas
experiências em suas reuniões.
Entretanto, de acordo
com Kalogiannidis (2020),
o efeito da comunicação empresarial no
desempenho dos empregados não é um fator determinante.
Quanto à comunicação, a RC5M e a RC6C
reconhecem, pelos membros respondentes, que
os líderes de grupo são a
ponte entre eles e a alta gestão da empresa. Também reconhecem
que é a partir do incentivo dos gestores que
novos resultados podem ser alcançados, como apontado pela RC9M. O ponto crítico
da RC2M é a informação e indica a natureza colaborativa do processo de análise,
seleção e armazenamento destas.
Conforme evidenciado pelos membros
(RC5M) e coordenadores (RC4C), o tema ferramentas de interação e comunicação
disponibilizadas pelas empresas merece atenção. As ferramentas de comunicação
interna são tradicionais nas
empresas. O destaque aqui é que não é o uso da eletrônica, mas as formas
digitais de comunicação que têm sido mais expressivas após a pandemia da
COVID-19. Em uma empresa chinesa de serviços financeiros, Song et al. (2019)
registraram que os meios digitais utilizados para as mídias sociais, quando
orientados para a socialização, são recursos complementares que geram sinergias
para melhorar o desempenho da equipe e do indivíduo.
O
efeito da partilha
de informação e conhecimento foi descrito, tendo-se verificado que tem impacto não só no desempenho das pessoas e dos grupos,
mas também em aspectos relacionados com o trabalho para além da convenção, por
exemplo, o clima de equipe e a satisfação com a vida dos colaboradores (Ahmad
& Karim, 2019). Um estudo com grupos de processamento de informação identificou que os líderes
nem sempre servem
como integradores de informação; podem, pelo contrário, competir com os membros da sua equipe,
concentrando-se na sua posição em vez de promoverem a consideração do conhecimento dos outros (Sauer et
al., 2021).
Em
suma, os resultados primários
da ACP revelaram a informação, o conhecimento e o
acesso a eles, a importância das ferramentas de interação e comunicação como
estratégia de resultados, bem como o relevante alinhamento entre a gestão
tática e estratégica e a percepção de valor do grupo. Considerando
os constructos propostos por Xia (2022), para compor o framework que pode
avaliar a relação entre AO e ESG, verificou-se que, entre os grupos de CCQ de
empresas catarinenses, essa contribuição pode se dar por meio dos constructos
capacitação, gestão do conhecimento, capital intelectual e gestão de recursos
humanos na dimensão processos, principalmente pela gestão interna à empresa. Da
mesma forma, esses resultados envolvem gestores
de diferentes níveis,
profissionais e praticantes (em concordância com
o vocabulário de Xia), sugerindo que o grupo de CCQ e outras equipes de
comunidades de práticas podem contribuir, por meio das dimensões de AO, com os fatores
de ESG, baseados nas dimensões de gestão do conhecimento.
5 Conclusão
Este trabalho
teve como objetivo avaliar a relação
entre o CCQ e o processo de AO em empresas
pertencentes ao Núcleo de Círculos de Controle da Qualidade, identificando as
dimensões da AO validadas pelos participantes do CCQ.
Os resultados mostraram que os grupos de CCQ atuam no
modelo dos 4Is, independentemente do porte das empresas, logo confirmando a H1. Por outro lado,
este estudo não validou
a H2. Essa hipótese foi avaliada com base na estrutura hierárquica estabelecida na
metodologia do CCQ. A lacuna encontrada não está clara quanto ao motivo de sua ocorrência e precisa ser explorada.
Dentre as oito dimensões da AO avaliadas por meio do alfa
de Cronbach, este validou quatro dimensões, confirmando a H3, de que a
contribuição dos grupos do CCQ para a AO ocorre em algumas e não em todas as
dimensões.
É possível concluir que existe uma relação entre CCQ e AO,
e nos limites deste estudo, estabelecidas pelas dimensões
consciência, comunicação, avaliação de desempenho e cultivo intelectual,
avaliadas posteriormente - os processos de 4Is entre os três níveis foram
descritos
nesse
modelo. Além disso, a ACP ajudou a identificar pontos específicos a serem
explorados para melhorar as contribuições dos grupos de CCQ para a AO das empresas
e sugeriu que esses
grupos têm o potencial de contribuir, por meio das dimensões da AO, com os
fatores ESG baseando-se nas dimensões da gestão do conhecimento.
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Apêndice 1
Dimensão
da aprendizagem organizacional
Consciência
· Os membros do CCQ estão
cientes de onde seu conhecimento pode servir à empresa (questão 17).
·
Quando os membros do CCQ precisam
de informações específicas, eles sabem onde obtê-las (questão 19).
· A gerência aborda os problemas
para que as equipes do CCQ possam buscar soluções
alternativas
(questão 21).
·
A gerência monitora as variáveis importantes de desempenho do programa de CCQ (questão
22).
· A gerência fornece
ao CCQ acesso às informações de diferentes áreas da organização (questão 25).
Comunicação
·
Os membros do CCQ têm acesso
e/ou suporte para o uso de meios eletrônicos para se comunicarem (questão 11).
· Os membros do CCQ têm uma grande variedade de ferramentas de comunicação (telefone, e-mail,
internet e outras) disponíveis para continuar com seus projetos
(questão 12).
·
Os membros do CCQ são encorajados a se comunicarem claramente (questão
20).
Esforço
organizacional
·
Quando as capacidades internas
nos grupos de CCQ são deficientes, o objetivo é suprir com a
incorporação de novos membros da equipe (questão 10).
·
A administração, ao saber das estratégias de CCQ desenvolvidas pelos concorrentes, as ignora (questão 27).
Avaliação de desempenho
·
O CCQ armazena informações detalhadas sobre processos que são importantes para o desenvolvimento do programa (questão 2).
·
Há uma pessoa na empresa identificada como responsável pela gestão de informações relevantes para o CCQ (questão 3).
· O CCQ tem acesso a dados e informações sobre diferentes resultados de projetos na empresa (questão
8).
·
A gerência incentiva os membros do CCQ a fazer uso de estruturas e modelos para dar suporte
à tomada de decisões (questão 29).
Cultivo intelectual
·
O CCQ contribui para o desenvolvimento de técnicos/especialistas internamente na organização
(questão 1).
· A administração dá aos membros do CCQ a oportunidade
de conduzir treinamentos em áreas diferentes
daquelas em que atuam (questão 24).
·
A gerência facilita o relacionamento dos membros do CCQ com parceiros da empresa (clientes, fornecedores) ou mesmo com
grupos de CCQ de outras empresas (questão 26).
·
A gerência aprende coisas
novas sobre a empresa por meio da observação direta
dos membros do CCQ
e/ou indicadores do programa (questão 28)
Adaptabilidade ambiental
· O CCQ é lento para reagir à evolução tecnológica (questão 4).
·
O CCQ utiliza amplamente o
armazenamento eletrônico (como, bases de dados, armazenamento de dados,
documentos eletrônicos) (pergunta 7).
·
Os membros do CCQ procuram recuperar
informações arquivadas para as tomadas
de decisões (pergunta 15).
·
Os membros do CCQ utilizam amplamente o sistema de informação como ferramenta de apoio à realização de projetos (questão 16).
Aprendizagem social
·
Os membros do CCQ são relutantes em mudar para novas maneiras
de fazer as coisas (pergunta 13).
·
Os membros do CCQ aprendem sobre os desenvolvimentos recentes da empresa por meios informais
(como notícias, conversas no corredor
e fofocas) (pergunta
14).
·
Os membros do CCQ mantêm informações (como números, planilhas e ideias) longe
de outros
empregados (pergunta 18).
Gestão do capital intelectual
· No CCQ parte dos empregados possuem habilidades-chave para a empresa
(questão 5)
·
O CCQ tem entre seus participantes pessoas altamente especializadas ou altamente educadas
(questão 6).
· A empresa busca implementar o CCQ em outras unidades,
incluindo aquisições de novas empresas,
vislumbrando ganhos
financeiros de curto prazo (questão
9).
Modelo dos 4Is
Individual
- Há um nível satisfatório de insights, novas ideias e
intuições nos grupos
do QCC (questão 32).
Grupo
-
As experiências de indivíduos e grupos auxiliam
no desenvolvimento do conhecimento compartilhado no CCQ (questão 33).
Organizacional
-
As ideias e insights dos
indivíduos do CCQ tornam-se conhecimento compartilhado, integrado e institucionalizado na organização
(questão 34).
- O conhecimento gerado a partir
das experiências de indivíduos e grupos no CCQ é usado no
desenvolvimento da estratégia, processos, rotinas e sistemas
da organização (questão
35).
i Mestre em Engenharia de Processos
ii Doutorado em Ciência e Engenharia de Materiais pela Universidade do Estado de Santa Catarina,
Brasil(2018). Professora
da Universidade da Região de Joinville , Brasil
iii Doutorado em Engenharia e Gestão do Conhecimento
pela Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil(2017)
iv Doutorado em Engenharia e Gestão do Conhecimento pela Universidade Federal
de Santa Catarina, Brasil(2017). PhD
- Química, Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho - Campus de
Araraquara (UNESP).
